El sistema de producción Just in Time

Nace en Toyota con el TPS o Toyota Production System.

Más que un sistema productivo es una filosofía de trabajo que afecta a toda la empresa.

Se apoya en 3 elementos:

• Involucración de las personas y trabajo en equipo.
• Gestión y control de la calidad total, en la línea del modelo TQM ideado por Deming.
• Flujo JIT, que consiste en tratar de eliminar o reducir al máximo todo tipo de despilfarros o desperdicios (llamados muda en japonés) que se producen en el proceso productivo y no añaden valor al mismo.

Implantación

Su implantación en una empresa puede llevar meses o incluso años. No es algo que se haga de la noche a la mañana.

El sistema no es implantable en su totalidad en cualquier empresa. Los dos primeros aspectos (involucración de las personas y control de la calidad total) sí son exportables a cualquier empresa; en cuanto al flujo JIT, su aplicación a una empresa concreta va a depender del tipo de producción (o características de su proceso productivo).

Los sectores productivos en los que el sistema se ha implantado más profusamente son el automóvil, la electrónica de consumo, la informática o el textil. Todos ellos son sectores muy competitivos en los que se ha buscado poner en marcha cadenas de demanda para producir contra demanda real o al menos contra tendencias.

Las principales fuentes de despilfarro que se dan bajo la filosofía JIT son las siguientes:

• Exceso de producción.
• Tiempos muertos o esperas en la línea de producción.
• Transportes.
• Procesos inadecuados.
• Existencias o stocks.
• Movimientos improductivos.
• Productos defectuosos o que no alcanzan la calidad adecuada.

Involucración de las personas y trabajo en equipo

Se apoya en la confianza en las personas, en la participación de las personas en la identificación y resolución de problemas, y en la constitución de los llamados círculos de calidad (quality circles), que con el tiempo han evolucionado hacia los equipos de mejora de la calidad y los equipos autodirigidos.

En España fue la empresa estadounidense de telecomunicaciones y microelectrónica AT&T una de las pioneras en montar los primeros equipos autogestionados, que pactan con la dirección la consecución de una serie de objetivos y a partir de ahí se autoorganizan o autodirigen libremente, sin un jefe o supervisor externo, reportando periódicamente resultados a dirección. Por cumplir los objetivos marcados recibían un bonus o retribución variable.

Involucración de los proveedores

Un aspecto clave del modelo es tratar de involucrar a los proveedores en el proceso para que la cadena de suministro no se rompa.

En Japón era habitual que los proveedores se integraran verticalmente en las empresas, que adquirían un paquete mayoritario de su accionariado.

Sin necesidad de recurrir a la integración vertical, hay diversas fórmulas para tratar de involucrar a los proveedores en el proceso (haciéndoles participar en el diseño de los productos, prestándoles asistencia técnica, dándoles amplia visibilidad de los planes o procesos productivos de la empresa mediante sistemas colaborativos, etc.).

Control de calidad total o TQM

Se apoya en dos principios:

• La calidad es responsabilidad de todos.
• La calidad no se controla, se crea (lo que se corresponde con el concepto de calidad en la fuente).

Flujo JIT

Se caracteriza por tratar de eliminar todo tipo de despilfarros y desperdicios en el proceso productivo.

Hay aspectos que se implantarán de una manera u otra atendiendo al tipo de operación de producción que se lleve a cabo en la empresa, que puede clasificarse en proyecto, taller, fabricación por lotes, fabricación en serie (o cadena de producción) y fabricación continua, en función de su volumen y de su variedad.

Conviene señalar que no todos los sistemas productivos son susceptibles de implantar el flujo JIT.

Para poder implantar un flujo JIT se han de dar dos requisitos:

• Que la cadencia de producción sea uniforme, evitando retrasos e interrupciones.
• Que se aplique un sistema pull frente al tradicional sistema push y se produzca según la demanda real. 

Producción uniforme

Para poder implantar un flujo JIT lo ideal es que la cadencia de producción sea uniforme, evitando retrasos e interrupciones.

Pero como las oscilaciones de la demanda hacen muy difícil la producción uniforme en la práctica (especialmente en el sector del automóvil) se sustituye la misma por la combinación de las dos estrategias siguientes:

• Producción programada de varios modelos entremezclados en una línea de producción (es lo que se llama un mix de producción), que permite la fabricación en serie y en grandes volúmenes.
• Ciclos de producción cortos y similares en cantidad.

Pull frente a push

Tradicionalmente se producía de forma continua para tratar de empujar a la demanda (sistema push).

En la filosofía JIT se opta por cambiar de mentalidad y se propone un sistema pull en el que la empresa produce según la demanda real. Se entiende que ha de ser la demanda la que tire de la producción y no al revés.

Por lo tanto, si no hay demanda, la producción se para (en los modelos tradicionales, basados en la producción continua, se seguía produciendo).

El nivel de existencias en línea va a condicionar la fabricación de productos finales y ningún centro va a producir más de lo que se le demanda.

Para que la demanda tire de los materiales necesarios en el momento preciso se ideó en Japón el sistema kanban. que se basa en tarjetas o señales y permite emitir órdenes de atrás hacia adelante en la cadena de suministro o de producción.

Para que el sistema pull funcione adecuadamente se han de llevar a cabo una serie de acciones en relación a:

• Existencias: Se han de reducir al máximo (cero existencias).
• Jornada de trabajo: Lo ideal es establecer una jornada variable en función de las necesidades de producción.
• Proveedores: Han de estar próximos y han de ser fiables en cuanto a cumplir plazos de entrega y calidades.

Cero existencias

Se han de reducir al máximo las existencias o stocks, en especial por lo que se refiere a los materiales A o materiales rápidos en una clasificación ABC (que son aquellos que tienen un alto contenido económico y ocupan un gran espacio).

Por tanto, los materiales A no deberían almacenarse en la empresa, sino ser suministrados directamente por los proveedores (de esta forma se cumpliría el objetivo de cero existencias).

De los materiales B y C sí pueden mantenerse pequeños stocks próximos a los centros de trabajo (o incluso tener contenedores al lado de los puestos). 

Proveedores cercanos y fiables

Los proveedores han de estar próximos o incluso en las propias instalaciones del fabricante.

Se les hará pedidos frecuentes y en pequeñas cantidades.

Se han de ajustar a plazos de entrega cortos.

Han de cumplir plazos y calidades.

La empresa ha de ofrecerles una amplia visibilidad de su fábrica y de sus almacenes para que puedan organizarse y ajusten constantemente su producción a la demanda de los clientes.

Para que estén dispuestos a entrar en el juego (son condiciones muy exigentes) se les ha de ofrecer contratos de suministro que les resulten rentables en cuanto a plazo (uno o dos años al menos) y volumen, de forma que puedan beneficiarse de economías de escala.

Se les debe considerar como un socio en la cadena de valor, invirtiendo en ellos, formándoles, involucrándoles y proporcionándoles asistencia técnica para que fabriquen según las especificaciones.

Se debe llevar a cabo una auditoría de proveedores para homologar a los mejores. Como esto resultará caro, su número debiera reducirse a solo 2 ó 3 por cada referencia A. Para los materiales B y C podemos permitirnos el lujo de tener más.

Lean manufacturing

Es un concepto que deriva del modelo JIT y vendría a ser su versión moderna o el fruto de su evolución y depuración.

Consiste en quitar todo aquello que no aporta valor en el proceso productivo.

En castellano podría traducirse como producción ajustada.

Recientemente se ha comenzado también a utilizar el término lean management como herramienta de gestión que puede aplicarse a todas las áreas de la empresa y no solo a la producción.

Leagile manufacturing

El término surge como combinación de lean manufacturing y agile manufacturing (que consiste en dar respuesta a la demanda real del mercado en términos de tiempos y cantidades).

En castellano podría traducirse como producción flexible y es un requisito clave para poder implantar el concepto de cadena de demanda.